1984年，紐約54俱樂部（Studio 54）合伙人Steve Rubell 和 Ian Schrager聯合創立了摩根酒店（Morgans  Hotel）。隨后，法國人Philippe  Starck設計的Royalton和Paramount酒店開業，一個被稱為精品酒店（生活方式酒店）的新時代到來了。炫酷、時尚、別致的酒店社交空間吸引了包括作家、當地居民和酒店客人匯聚。

　　精品酒店的出現，讓“豪華”酒店第一次變得不再昂貴，酒店的酒吧也不再只是不賺錢的擺設。精品酒店成為了紐約最講究的聚會場所，酒店行業對于“豪華”的嶄新定義誕生了。

　　隨后的效仿者喜達屋（Starwood）、以及后來收購了喜達屋的萬豪（Marriott）陸續將Schrager的新理念植入W酒店（W  Hotels），受到全球各個年齡段客人的歡迎。精品酒店的房價與傳統豪華酒店不相上下，在許多情況下甚至更高。后來，Lan  Schrager又幫萬豪打造了Edition酒店。

　　而在W和Edition之后，又有多少真正具備差異化的豪華酒店？絕大多數“豪華”酒店其實是“傳統”的豪華酒店。豪華酒店領域有很多品牌，但如何定義和區分豪華酒店和高檔酒店，并沒有真正的標準。一些標志性的、具有傳奇色彩的酒店，多年來也已經成功建立了自己的品牌。據估計，全球共有近2萬家五星級酒店被列為“豪華”酒店。

　　很多酒店品牌缺乏自己顯著的特性。如果酒店換了牌子，新的運營商幾乎可以無縫接管，而這意味著品牌缺乏差異化的調性。

　　真實的情況是，所有的酒店品牌都聲稱具有獨特的品牌主張，然而，消費者卻很難察覺到品牌之間真正的差異，也就無法忠實于品牌。所以，消費者會在網上尋找更多的選擇和最優惠的價格。

　　那么，為什么酒店品牌沒有做到真正的差異化?

　　酒店的好壞主要是由酒店的設施和員工的服務質量決定，以及客人的體驗，很少由酒店的運營效率決定。

　　酒店的設施固然各不相同，但除此之外的差異化如何展現？

　　多數傳統型豪華酒店采用相似的運營標準，他們和相同的質量監督咨詢公司合作，豪華的標準完全一致。

　　表面看來，統一標準為客人提供了穩定的預期，但只有在統一標準之上實現了全面的體驗元素，才能真正帶來益處。否則，豪華酒店和真正的豪華體驗很難得到體現。

　　酒店品牌難以做到差異化的另一個原因是，酒店運營商沒有一以貫之的運營戰略。酒店品牌擴大旗下酒店的數量，只是為了提升營業收入、擴大業務規模，為了在競爭對手之前搶到酒店地產。

　　而酒店投資者或者業主也更愿意讓酒店運營商之間進行競爭，這樣在需要的時候也更方便更換酒店運營商。

　　六善養生及酒店集團（Six  Senses）似乎在品牌差異化方面有自己的嘗試，該品牌采取了相對小型的客房設置，只有約20%酒店的客房數量超過一百。

　　六善采取“生態+奢華”的組合打造自己的品牌差異化。但在被洲際酒店集團收購之后，六善能否繼續保持自身的品牌調性還有待觀察。

　　酒店品牌正以前所未有的速度蓬勃發展。據酒店資訊網站Top Hotel  News報道稱，目前有900多個酒店項目正在籌建階段，其中大部分位于亞洲。

　　近年來，酒店通過營銷中介機構花費了大量的營銷費用，希望提升在線點擊和預訂量。這種過于關注短期業績的做法，可能會分散酒店長期品牌建設的精力。

　　品牌建設是在消費者中建立品牌知名度和可辨識性。與其推出一個沒有特點的品牌，讓消費者感到迷惑，加深對營銷中介機構的依賴，酒店也許更應該專注于加強現有品牌，控制現有品牌的數量，讓酒店品牌真正做到獨一無二。（本文由Juli編譯自HospitalityNet）